"¿Van a esperar que les llegue el tsunami o se van a montar sobre la ola?", preguntaba a la audiencia de Ciudad Banesco Rowan Gibson, presidente de la consultora Imagination Bridge, y quien ha sido bautizado como “el gran maestro de la innovación” debido a su habilidad para impulsar el potencial de empresas globales como Volkswagen, Coca-Cola, General Electric, Heinz, IBM, entre muchas otras.
Durante su visita a Venezuela, el cofundador del sitio InnovationExcellence.com, ofreció una charla en la sede principal de Banesco sobre los retos que deben enfrentar las empresas para adaptarse a los constantes cambios que supone el mundo moderno. Su conclusión: “No se pueden controlar las olas, lo mejor es saber manejarlas”.
La adaptación, anticiparse a los cambios y romper paradigmas son los pilares fundamentales explicados por el también llamado “Mr. Innovation” para que los modelos de negocios puedan trascender en el tiempo. En una entrevista exclusiva para PRODUCTO, Gibson expuso su visión sobre las implicaciones que conlleva la innovación y cómo debe implementarse en las estructuras organizacionales.
—¿Qué hace que una empresa o producto sea verdaderamente innovador y tenga un impacto en el entorno en el que se desarrolla?
—La innovación tiene que ver con la creación de valor. No se trata de que sea nuevo, puede ser nuevo pero loco, y nadie te va a comprar el producto porque no crea ningún valor. La verdadera innovación de un nuevo proceso, o hasta un nuevo modelo de negocio, se da cuando crea valor para mucha gente. Cuando se te ocurre una idea tienes que preguntarte a cuánta gente le importará esto y en qué medida, y eso es lo que indica el potencial de valor que tiene.
—¿Qué se debe tomar en cuenta para tener un negocio vanguardista y así estar a un paso delante de los competidores?
—Eso tiene mucho con ver con estar pendiente de las tendencias. Estar allí buscando activamente el cambio. Entender cómo ese cambio va a afectar o impactar a tu negocio o cómo puedes usarlo para impactar. Por ejemplo, en el negocio de la moda existen los llamados scouts que andan en Los Ángeles, New York o Tokio, van a los bares y a los clubs, siempre tratando de entender cuáles son las nuevas tendencias, así que eso es lo que deberían hacer las compañías: tener scouts de tendencias. Puede ser que busquen tendencias de estilos de vida, demográficos, tecnológicos, cualquier tipo de tendencia.
—¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se trata de “innovar” pero los resultados terminan perjudicando la propia esencia o visión de un negocio?
—La innovación puede ser riesgosa porque por definición estás haciendo algo distinto y en muchos casos es algo que no se ha hecho antes, así que tienes que preguntarte cómo puedes eliminar el riesgo de la innovación. La forma en la que se hace es elaborando prototipos para probar esa idea con grupos de consumidores para tener un feedback y hacer los cambios necesarios rápidamente. Fíjate como Google introdujo Google Glass: le han dicho a todo el mundo lo que están haciendo. Han colocado miles de unidades de Google Glass en el mercado para que la gente los pruebe antes de lanzar el producto a la venta.
—Entre su cartera de clientes se encuentra Coca-Cola, Siemens, General Electric, Ericsson y Fortum. Debido a que son empresas exitosas y que manejan diferentes estructuras de negocios ¿cómo se aplica el concepto de “innovación”, que no es una fórmula única, a las particularidades de cada empresa?
—Este es un tema muy importante. Porque es muy fácil para un asesor decir: todos tenemos que ser iguales a Google, pero si soy una compañía que tengo 100 años fabricando algo, ¿qué voy a aprender yo de Google? Por eso necesito un modelo que encaje con esa estructura organizacional, así que trato de darles a las empresas principios que ellos puedan aplicar, ya sea una compañía pequeña de 30 empleados o una grande de 300 trabajadores, ya sea que estén en la fabricación de bienes de consumo como Coca-Cola o en una industria pesada como General Electric.
—Usted ha dicho que la innovación no es una idea sino que es una disciplina, ¿cuáles aspectos deben disciplinarse para tener una empresa con una buena capacidad de respuesta ante los desafíos?
—La innovación no se trata solo de tener ideas. Es cómo implementamos esas ideas y eso requiere disciplina. Creo que fue Thomas Edisson quien dijo que la innovación es 2% inspiración y 98% es transpiración, es decir, trabajo duro. Dentro de las empresas tenemos que organizar esa innovación a través de líderes, estructuras gerenciales, procesos, herramientas e involucrar a recursos humanos, tenemos que lograr integrar la innovación en la cultura de la empresa y en los valores. Debemos empezar a tratarla como una función como se trata la calidad, el servicio al cliente o el manejo de la cadena de suministro.
—En su libro Rethinking the future, usted ofrece una visión de cómo las organizaciones pueden ser rediseñadas para sobrevivir y prosperar en el entorno global del mañana, ¿cuáles son las estrategias que usted plantea para que las empresas puedan fortalecerse con el tiempo y que no sean unas simples sobrevivientes?
—El mensaje clave de este libro está en que pensar linealmente es inútil si estamos viviendo en un mundo que no es lineal. Los cambios no son lineales. Si una compañía se dedica a pensar que el futuro es la extrapolación lineal del pasado están condenados al fracaso como le pasó a Kodak, que tuvo 100 años de éxito y ahora están acabados en el mundo de la fotografía digital, por eso tenemos que repensar el futuro.
—En su otro libro Innovation to the core, se plantea la necesidad de que las organizaciones manejen la innovación en su propia estructura de negocio, pero, ¿cómo hacer para lograr que este concepto no sea solo manejado por los líderes y los empleados también contribuyan con mejorar las prácticas de la organización?
—La innovación tiene que convertirse en una capacidad que esté presente todo el tiempo y en todas partes y que involucre a todos los que forman parte de la organización. La calidad antes era un departamento, ahora tiene que ser una capacidad empresarial que involucre a todos y eso lo pudimos ver con Toyota, donde todos están involucrados en el esfuerzo de la calidad, por lo que tenemos que comprometer a todos en el esfuerzo por la innovación.
Lo que se hace mal generalmente es que le pedimos a la gente que formule ideas y no creamos la infraestructura a través de la cual la gente pueda conectarse con esas ideas. Ni tienen acceso ni a financiamiento ni al apoyo gerencial que se requiere. Tienen su idea pero no cuentan con un equipo de proyecto que lo ponga en práctica. Hace falta un director de innovación de alto nivel, gerentes de innovación en las distintas unidades de negocio y hasta mentores de innovación que estén disponibles para los empleados.
—¿Cuál es su estrategia para ser “el maestro de la innovación”?
—Yo solo quiero contribuir con el éxito de las compañías. Cuando hace 40 años empezó todo ese movimiento por la calidad resaltó un líder que fue W. Edward Deming y al final de su vida él sintió que había hecho una contribución para el beneficio de las compañías. Si yo puedo hacer una contribución para mejorar la capacidad de la innovación de la compañía, sentiré que valió la pena.
—Usted lleva 18 años dictando conferencias, ¿cuál es la clave para llegarle al público y ser un buen orador?
—Yo creo que es importante tener una historia o un relato que enganche a la audiencia. La esencia de la oratoria está en relatar. Cuando uno está pequeño y se reúne alrededor de la fogata cada quien cuenta una anécdota, también cuando vas a clases de catecismo. Yo trato de buscar relatos para que el público se mantenga interesado. Es importante buscar historias simples pero poderosas y tener un hilo en el discurso. No tratar de ser demasiado académico sino estar con los pies en la tierra lo más que se pueda.
—¿Cuál es el mejor consejo de negocios que ha recibido y quién se lo dijo?
—Yo diría que el mejor consejo que he recibido fue una palabra de un caballero llamado Al Ries, y esa palabra fue: Enfócate. Por eso decidí enfocarme en la innovación. En mi primer libro me concentré en repensar en el futuro, repensar la tecnología, repensar el mundo, pero, en el segundo libro enfoqué mi atención en la innovación y hay mucho poder en estar centrado porque no puedes ser experto en todo.
—¿El innovador nace o se hace?
—Es un poquito de ambas cosas. Yo creo que todos nacemos innovadores pero la escuela no los tumba. Los maestros nos enseñan que solo hay una respuesta para cada pregunta. Cuando eres niño y pintas el cielo verde, la grama azul y el león rosado el maestro te dice que es incorrecto y que el cielo es azul y la grama verde. Sistemáticamente destruyen nuestra creatividad y en la universidad se forman gerentes de administración de empresas y no creamos gerentes en innovación de empresas. Necesitamos más MBI (Master in Business Innovation) y no tantos MBA (Master in Business Administration).
—¿Se puede estudiar innovación como se estudia matemáticas o física?
—En la innovación no existen fórmulas, sin embargo, sí hay herramientas sistemáticas que nos pueden ayudar a innovar y por eso presento cuatro perspectivas bajo las cuales se pueden ver la innovación. Es una especie de herramienta para desarrollar las potencialidades de la innovación tal cual como si fuera un taladro para el mecánico o una laptop para el que escribe, como diría Steve Jobs: la bicicleta para el cerebro.
Por: Luisa Benavides
PUBLICADO: 05 de marzo de 2014