Las empresas deben generar un "dólar salarial" para remunerar en hiperinflación

Emigración, hiperinflación, descontento, pérdida de perspectiva profesional de medio y largo plazo, erosión del valor económico del trabajo; en fin, los retos que implica la compensación para las empresas son enormes. Es una tormenta perfecta de negocios más pequeños con economías más precarias y un talento que igualmente padece los impactos de una crisis histórica.

Más de 70% de las empresas, según las estadísticas de la consultora en Capital Humano, PGA Group, paga componentes de remuneración en divisas, concretamente en dólares. Hubo un momento cuando esa opción servía de solución eficaz para reponer capacidad de compra a los salarios, pero la hiperinflación ha hecho que también el dólar pierda capacidad de consumo.

De hecho, según cifras de septiembre, el poder de compra del dólar ha caído más de ocho veces en comparación con diciembre de 2017 (Ver PRODUCTO: Poder de compra en divisas ha caído en 830% en lo que va de año), según la consultora Ecoanalítica.

En consecuencia, para Iván Acosta, consultor especialista en gestión humana, profesor de la UCAB y director general de PGA Group, las empresas deben generar un "dólar salarial", que permita compensar tanto como sea posible la pérdida por inflación. 

"Al final, en el largo plazo la devaluación va a ser igual a la inflación, pero en hiperinflación ese plazo es mayor. En consecuencia, el dólar no funciona para algunos  elementos de consumo, aunque sí para fines patrimoniales de largo plazo. Visto que el dólar ha perdido más de 90% de poder adquisitivo, las empresas deben construir un dólar salarial, que puede ser a través de complementos en bolívares para satisfacer componentes de consumo", dice Acosta.

En todo caso, hay que "replantearse esos montos, o la manera de remunerar ante este panorama. Lo importante es tener claro que la realidad es esta, la ficción era poder ir a un restaurante bueno con cinco dólares. Nosotros vamos a ir internacionalizando los costos, y eso es un fenómeno inevitable, porque el gobierno eliminó los subsidios que mantenían ese esquema ficticio", recalca el especialista.

PGA Group realizó su HR Day 2018, un evento anual donde se debate la situación de la gerencia de capital humano en Venezuela, las tendencias internacionales y escenarios, en este caso, de cara a 2019.

Sin embargo, más que hacer proyecciones sobre un tremendamente incierto 2019, Iván Acosta dijo que la única opción que tienen las empresas es cambiar sus paradigmas salariales, una idea que básicamente alude al fortalecimiento de los llamados "componentes blandos" de la remuneración, aparte de plantearse un compromiso serio con la protección del poder de compra de las remuneraciones.

Anticipar salarios

Un elemento clave que el especialista abordó es la modificación de los esquemas de pagos. Ya, indica, los paquetes anuales desaparecieron, ahora las empresas están migrando a paquetes mensuales. 

"Las empresas no deben esperar la corrosión inflacionaria al final del mes, sino que deben anticipar los pagos, es fundamental reducir las frecuencias de las remuneraciones, porque así se reduce el impacto de la hiperinflación. Esto es lo que ocurre con los ciclos de ventas de las empresas; nadie vende a crédito, se estimulan los acuerdos de pronto pago, e incluso prepago si es posible. Este es un mercado de contado. Igual habrá que prepagar el trabajo. Si yo tengo una inflación mensual de 150%, pues debo dar por lo menos un 60 y 60 adicional para poder compensar la pérdida tanto como sea posible. Eso hay que planteárselo. Esa es la nueva actitud salarial", dibuja el panorama, Iván Acosta.

Lo más complicado es que este es un esfuerzo que no necesariamente termina en éxito, porque igual la rotación de personal en las organizaciones será muy alta en 2019, porque las condiciones estructurales de la economía y de lo que queda del mercado laboral no van a cambiar, o eso es lo más probable.

De manera que Acosta aconseja un adecuado manejo de las expectativas, no solo de los colaboradores, sino de los propios empresarios y gerentes, en función de evitar conflictos y frustraciones que afecten el clima laboral. El juego es complicado, porque los recursos disponibles no se pueden multiplicar mágicamente, pero la gerencia debe hacer un esfuerzo por estimular, comunicar, transparentar y emocionar. El compromiso sigue siendo un factor valioso.

Adiós al concepto salario mínimo

Iván Acosta, director general de PGA Group, solía ofrecer en sus conferencias proyecciones específicas sobre escenarios probables de evolución del salario mínimo. A partir del "paquete" de agosto, el ejecutivo apunta que no hay manera de predecir este indicador y, además, carece realmente de sentido hacerlo.

Los aumentos de salario mínimo ya perdieron cualquier viso de racionalidad, por lo que "hay que prepararse para lo peor y esperar lo mejor". Sin embargo, la mejor sugerencia del experto es divorciarse de ese concepto y elaborar las políticas de remuneración a partir de una matriz de gastos básicos, como algunas compañías, sobre todo multinacionales, están haciendo.

"Hoy en día, es posible que un salario mínimo efectivo esté en el orden de 140 dólares. ¿Tiene sentido, entonces, seguir peleando con las decisiones políticas del gobierno? Las empresas tienen que construir sus propios indicadores y uno de ellos, uno fundamental, es esta matriz de remuneración. Si no lo hacen, la rotación será inmanejable y las organizaciones no serán competitivas en absoluto para atraer gente, sobre todo la gente adecuada".

Para Acosta, la política de ajuste salarial del gobierno, a partir de las medidas de agosto, puso una loza extremadamente pesada sobre la capacidad de las empresas para recuperar inflación con las remuneraciones.

"Cuando Venezuela era normal, antes del paquete, la recuperación salarial llegó a niveles de 80%. No es mentira, eso ocurrió. Y ocurrió porque los salarios eran bajos, de manera que no era un costo mortal para las empresas mantener el poder adquisitivo. Ese comportamiento cuando la inflación pasó a ser de 50% y 80% ya no se daba. Ahora, la recuperación de poder de compra es costosísima, lo que obliga a las empresas a hacer ajustes severos", precisa el experto.

¿Y dónde está la competencia?

Para Iván Acosta, director general de PGA Group, el gran reto que tendrán las empresas durante 2019 y, quizás, los años subsiguientes es rescatar el valor económico del trabajo, que se ha perdido en Venezuela.

Para el consultor, la competencia de las compañías por ciertos segmentos de capital humano no está en otras organizaciones, sino en los subsidios del gobierno y las remesas. Y es difícil competir cuando para algunos estratos es posible ganar dinero con cero esfuerzo propio.

Con base en datos de Ecoanalítica y cálculos propios Acosta sugiere que 50% de la población activa recibe ingresos promedio de entre BsS 3.000 y 4.000 mensuales como producto de la reventa de los productos CLAP que recibe, y además obtiene un componente adicional de BsS 1.800 por tener el carnet de la patria.

Otro 30%, básicamente profesionales y estratos medios, reciben remesas que, a un promedio de USD 50 por envío, significa un ingreso mensual de BsS 15.000. "Si las empresas no mejoran eso dos o tres veces como mínimo, no consiguen gente en este mercado, porque, además del esfuerzo, trabajar implica gastos adicionales importantes".

Acosta sostiene que estas distorsiones hacen un daño enorme a la sociedad, incluso más que a las propias empresas, porque suponen obstáculos muy difíciles de vencer para recuperar sosteniblemente la economía, cuando se pueda.

 

Ideas para tener en cuenta...

Iván Acosta, director general de PGA Group, hizo algunas reflexiones que no pueden quedar en el tintero:

-"Tenemos que luchar contra la mediocridad, la indiferencia, la gente que renuncia por WhatsApp, la gente que no colabora, con la tristeza, y nosotros tenemos que generar una energía que nos permita vencer a estos enemigos, y esos enemigos están dentro de nuestras propias organizaciones, en nuestros jefes, en nuestros trabajadores, nuestra sociedad, nosotros tenemos que cambiar nuestra manera de aproximarnos a este fenómeno que viene de adentro, tenemos que construir una nueva actitud salarial".

-"El enemigo son conductas, son desaciertos. Hay que aprender a trabajar las emociones en estos entornos tan críticos".

-"Usted no puede retener talento sin devolverle sentido económico al trabajo, sin enfrentar esa dependencia que genera el gobierno. Este es un reto fundamental, porque el trabajador no pide plata para comparse un Ferrari, sino para cubrir necesidades básicas. Y si el negocio no da, hay que replantearse el negocio. La fuerza laboral se va a mover si tiene sentido económico hacerlo".

-"El dilema de compensar con salario o bonos ya no es relevante. La institución de las prestaciones sociales fue hecha para otro país, otra circunstancia. He ido a reuniones de planificación financiera donde ya las prestaciones no son un tema, y no pueden seguir siendo una limitante, porque no representan un valor sustancial. Tenemos que hacer un reajuste serio de las políticas de remuneración".

-"Debemos avanzar hacia un enfoque P.E.C.E.S". Hay que Premiar tanto como sea posible a la gente, sobre todo las conductas y las acciones que eleven la moral. Hay que Entrenar, porque el conocimiento es rentable para el negocio, además de para el colaborador. Hay que Celebrar, Entretener y Sorprender, porque las emociones cuentan, el clima laboral es un incentivo importante, la comunicación y la cercanía son esenciales para motivar en este entorno.

-"El gerente tiene que cambiar y estar cerca de sus colaboradores. Puede ser que no tenga las soluciones, pero ya el hecho de que escuche y entienda las necesidades, hace una diferencia muy importante".